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Possono esserci tante ragioni per comprare un libro. E altrettante per non comprarlo. Sembra che i giovani abbiano scoperto una ragione in più per diventare clienti delle librerie: esprimere la propria personalità, in un mondo sempre più online.

Lo sostiene Siôn Hamilton, direttore di Foyles (la catena inglese che possiede fra l’altro una delle più note librerie di Charing Cross a Londra), come riferisce un articolo del Telegraph. Secondo Hamilton c’è un segmento di pubblico «più giovane, più trendy, più vivace» che ama comprare libri e dischi “fisici” per portarsi a casa oggetti che riflettano i propri gusti culturali e musicali. E che preferisce non comprarli online, ma in libreria.

Nel caso degli acquirenti di vinili, pare che uno su due non li ascolti per almeno un mese dall’acquisto e che sette su cento addirittura non possiedano un giradischi. Secondo Hamilton c’è un’analoga percentuale di consumatori che compra libri ma non li legge. «Il problema della digitalizzazione è che se invito degli amici a cena e metto della musica di sottofondo, i miei ospiti possono farsi un’idea dei mei gusti solo in base a quella musica. Se voglio esprimere la mia personalità questo non basta. Devo mettere qualcosa di tangibile in bella vista sugli scaffali della mia libreria. Ecco perché gli oggetti fisici tornano a essere importanti. D’altra parte che problema c’è? Un giorno o l’altro capiterà di ascoltare quel disco o di prendere in mano quel libro e leggerlo».

In vari paesi (anche in Italia) le ultime statistiche sulla vendita dei libri mostrano segnali di crescita. Mentre gli ebook restano al palo.

«C’è stato un momento in cui comprare libri era un po’ come mangiar sano» dice Hamilton. «Tutti sapevano che il cibo sano è molto meglio, ma il fast food è molto più comodo e più veloce. Oggi si sta tornando a un’alimentazione più sana. E si ricomincia a entrare in libreria».

Winston Churchill primo ministro 1940-1945

Nell’agosto del 1940 l’aviazione tedesca bombardava le coste e i porti inglesi. Hitler si preparava a invadere l’isola. Winston Churchill, da tre mesi in carica come primo ministro britannico, guidava un Paese messo a dura prova dall’aggressione aerea nazista. Proprio in quei giorni, Churchill indirizzava ai ministri del suo gabinetto di guerra un documento singolare di una pagina, intitolato Brevity, raccomandando la massima concisione nei documenti ufficiali. La lettera di Churchill è un piccolo capolavoro, che dimostra come la proprietà di linguaggio e la sintesi possano essere, in determinate circostanze, davvero vitali.

BREVITY.

Memorandum del Primo Ministro.

Nel nostro lavoro, tutti noi dobbiamo leggere un gran numero di documenti. Quasi tutti sono decisamente troppo lunghi. Questo ci fa perdere tempo, e ci costringe a impiegare energie per cercare i punti essenziali.

Invito i miei colleghi e i loro staff a fare in modo che i loro Rapporti siano più corti.

  1. Sarebbe auspicabile che i punti principali di un Rapporto fossero esposti sotto forma di una serie di paragrafi brevi e concisi.
  2. Se un Rapporto deve essere accompagnato da statistiche o da dettagliate analisi di fattori complessi, è bene che queste siano esposte in un’Appendice.
  3. In molte circostanze è più opportuno non presentare un Rapporto completo, ma un aide-memoire fatto di semplici punti, che si possono poi spiegare a voce se necessario.
  4. Finiamola con frasi come queste: «È altresì importante tenere a mente le seguenti considerazioni…» o «È opportuno considerare la possibilità di mettere in atto…». Per lo più queste espressioni fumose servono solo a condire il discorso e si possono tralasciare del tutto o sostituire con singole parole. Non rinunciamo a usare frasi più brevi e più espressive, anche se colloquiali.

Un Rapporto redatto in base ai criteri che propongo sulle prime può sembrare grezzo, se paragonato alla superficie levigata del gergo burocratico. Ma il risparmio di tempo sarà enorme, e l’esercizio di disciplina necessario per esporre i punti più importanti in modo conciso si rivelerà utilissimo per acquisire maggior chiarezza di pensiero.

W.S.C.

10, Downing Street.

9 agosto 1949

(articolo pubblicato su Executive Summary)

umberto eco

Di tutti i libri che ho letto di Eco e che si ricordano in queste ore, quello che ho nel cuore e che mi ha sempre accompagnato è Come si fa una tesi di laurea. Perché con quella sua veste semplice, da manualetto pratico per laureandi, è sempre stato il libro segreto di tutti quelli che avevano il sogno di partecipare in qualche modo a questo grande gioco che è scrivere, leggere, fare ricerca, pubblicare. In mezzo a consigli pratici che hanno confortato generazioni di ricercatori e di redattori, c’era il senso profondo di cosucce come l’umiltà scientifica, la serietà che non diventa seriosità, l’originalità della ricerca, la precisione della scrittura, il controllo delle fonti… Ma ci si respirava anche tutto il gusto, il divertimento, la curiosità, la sfida, la pura soddisfazione di mettere in moto il “metabolismo intellettuale”. Grazie, professore.

Mo Riza, On the platform, reading, CC/Flickr

Le tecniche di lettura veloce spesso fanno più danni alla lettura di quanti ne risolvano (famosa la battuta di Woody Allen: «Ho fatto un corso di lettura veloce. Ho letto Guerra e pace. Parla della Russia»). Però l’esigenza o la voglia di leggere tanti libri in poco tempo rimane. Leggere tanto è gratificante, arricchisce e può aprire delle porte, ma ha il suo prezzo.

Sulla Harvard Business Review Peter Bregman, autore di un podcast che lo porta a leggere un libro alla settimana per intervistare gli autori, illustra un metodo per leggere un libro di saggistica in una o due ore, anziché le canoniche sei-otto. In realtà è un sistema empirico ben noto a chiunque legga per lavoro e sia abituato a “interrogare” velocemente i libri, ma Bregman lo spiega bene e vale la pena riportarlo.

Il segreto è semplice: i libri di saggistica non vanno letti, vanno capiti. Gli autori di narrativa ci chiamano a entrare nel loro mondo. Invece un libro di saggistica (almeno sui temi che possono in qualche modo ispirare l’azione dei business leader) esprime una tesi e ci invita a trarne una lezione. Si tratta di capire quale.

Ecco il metodo di Bregman:

  1. Partite dall’autore. Chi ha scritto il libro? Leggete il suo profilo. Se riuscite a trovare online un articolo o un’intervista che lo riguarda, datele una scorsa. Vi aiuterà a capire chi è la persona che ha scritto ciò che state per leggere, qual è il suo punto di vista e che pregiudizi potrebbe avere.
  2. Leggete il titolo, il sottotitolo, i risvolti di copertina e l’indice. Di che cosa parla il libro? Come sviluppa la sua tesi? A questo punto probabilmente sarete già in grado di raccontare l’argomento di fondo del libro a qualcuno che non lo ha letto.
  3. Leggete l’introduzione e la conclusione. L’autore in genere sostiene la sua tesi all’inizio e alla fine. Leggete queste due sezioni parola per parola, ma in fretta. Vi farete un’idea di dove l’autore vuole andare a parare, capirete come intende arrivarci (introduzione) e qual è il messaggio che spera vi portiate a casa leggendo il libro (conclusioni).
  4. Scorrete i capitoli. Leggete il titolo e i primi paragrafi o le prime pagine di ogni capitolo per capire qual è la sua funzione nell’economia del libro. Poi saltate ai titoli dei paragrafi e dei sotto-paragrafi (se ci sono) per farvi un’idea di come procede il discorso. Leggete la prima e l’ultima frase di ogni paragrafo. Se capite il significato, andate avanti. Altrimenti leggete l’intero paragrafo. Non appena vi siete fatti un’idea del capitolo, potrete anche saltare intere pagine, se vi sembrano ripetitive.
  5. Quando avete finito il libro, rileggete l’indice e cercate di fissarlo nella memoria. Prendetevi qualche minuto per ripercorrere lo svolgimento del libro, le tesi prese in esame, le storie che ricordate, il viaggio che avete fatto in compagnia dell’autore.

(continua a leggere su Executive Summary

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[Questo articolo è stato originariamente pubblicato su Executive Summary]

«La vera funzione di un leader dell’innovazione è di allestire il palco, non di esibirsi». Così Linda Hill, capo dei programmi sulla leadership della Harvard Business School, presenta il suo nuovo libro, Il genio collettivo. La cultura e la pratica dell’innovazione (scritto con Greg Brandeau, Emily Truelove e Kent Lineback). «L’innovazione è un gioco di squadra e non ha bisogno di geni “visionari”, ma di leader capaci di creare contesti in cui le persone abbiano la voglia e la capacità di trovare insieme soluzioni innovative». Linda Hill è sesta nel ranking Thinkers50 dei più influenti studiosi di management del mondo e ha ricevuto l’Innovation Award 2015 e numerosi altri premi per i suoi libri e articoli sulla leadership e l’innovazione. Executive Summary la incontra insieme al suo coautore Greg Brandeau, a lungo collaboratore di Steve Jobs, prima alla NeXT, poi alla Pixar (che infatti è uno casi di leadership dell’innovazione studiati nel libro), diventato poi vicepresidente di Walt Disney Studios dopo l’acquisizione di Pixar nel 2006. Entrambi sono a Torino per partecipare a L4I Leading for Innovation, un laboratorio per manager provenienti da tutto il mondo organizzato in collaborazione con l’italiano Maurizio Travaglini.

Come è nata la vostra ricerca e perché?

HILL: «A Harvard avevamo un sacco di studi sulla leadership, altrettanti sull’innovazione e neanche uno che mettesse in relazione le due cose. Ma le aziende vogliono leader che sappiano innovare. Per questo ho iniziato a fare ricerca su questi temi. Volevo capire perché alcuni leader sono capaci di portare innovazione e altri no. Ho incontrato Greg, che prima mi ha invitato a studiare la Pixar, poi mi ha affiancato nella ricerca. Per anni abbiamo osservato i team che fanno innovazione e i loro leader, in paesi e in aziende molto differenti fra loro. Abbiamo registrato cosa pensano e come agiscono, raccogliendo moltissimi dati».

BRANDEAU: «Quando abbiamo incominciato a riflettere sulla Pixar, mi sono accorto che in cinque-sei anni non avevamo fatto nemmeno un film scarso. All’epoca ne avevamo cinque, che avevano incassato più di cinque milioni al botteghino. Nessun altro studio cinematografico aveva mai ottenuto risultati simili. Forse eravamo stati bravi a scegliere ottimi collaboratori, ma questo non basta a spiegare un tale successo. C’erano ottimi film maker anche in altri studi. A fare la differenza doveva essere qualcosa nel nostro modo di gestire l’azienda e di trattare i collaboratori. Siccome il nostro obiettivo non era Pixar in quanto tale, ma la leadership dell’innovazione, abbiamo esteso lo sguardo ad altre aziende: studi legali, società di design, Internet company, aziende italiane, tedesche, sudafricane, indiane, coreane… E il filo conduttore è sempre lo stesso: quali sono i principi seguiti dalle aziende veramente innovative?»

Quante aziende avete studiato finora?

HILL: «Nel libro raccontiamo sedici casi (oltre a Pixar, ci sono fra gli altri eBay, Google, HCL Technologies, Volkswagen, Pfizer, IBM, ndr). Ma non ci siamo fermati: oggi siamo arrivati a 27 casi e ci sono molte domande cui dobbiamo ancora rispondere. Per esempio, stiamo cercando di capire come si comportano i board e cosa possono fare per incoraggiare l’innovazione. E stiamo studiando la leadership dell’innovazione nella pubblica amministrazione, che consideriamo importante perché sempre più spesso ci sono sfide e opportunità che richiedono partnership tra pubblico e privato».

Che cosa avete scoperto?

HILL: «Cercavamo dei pattern e li abbiamo trovati: ci sono dei modelli ricorrenti che riguardano ciò che i leader fanno e perché lo fanno. Possono esserci delle differenze in come lo fanno, che possono derivare dalla cultura del paese, dell’organizzazione o del settore, o dal particolare stile di ciascun leader. Ma presto ci siamo accorti di un fatto che per me è stato sorprendente. Dai miei maestri John Kotter e Warren Bennis ho imparato che il leader è una persona che ha una visione, sa comunicarla e ispira le persone a realizzarla. Ma sin da quando abbiamo cominciato a raccogliere i primi dati mi sono accorta che non funzionava così. Sia chiaro, la lezione di Kotter e Bennis resta fondamentale, ma riguarda la gestione del cambiamento, non l’innovazione. I leader che abbiamo studiato sono anche visionari e sono anche ottimi leader del cambiamento, ma la ragione per cui li abbiamo selezionati è un’altra. Guidare l’innovazione non vuol dire avere una visione e guidare le persone a realizzarla».

Che cosa vuol dire, dunque?

HILL: «L’innovazione è un processo di co-creazione. Richiede che le persone abbiano la voglia e la capacità di risolvere i problemi in modo collaborativo. E perché questo avvenga bisogna essere disposti ad accogliere la diversità e il conflitto, bisogna imparare ad apprendere attraverso la scoperta, bisogna prendere delle decisioni che riescano a combinare idee fra loro diverse. Abbiamo capito, e per me è stata una vera sorpresa, che i veri leader innovativi non sono dei solisti: sono gente che apre spazi per gli altri, che si preoccupa di creare contesti in cui altre persone possano essere innovative. Questo non esclude che siano anche capaci e visionari, ma un’azienda non può reggersi solo sulla visione di un singolo individuo. Dobbiamo creare organizzazioni in cui l’innovazione diventi una routine e ciascuno capisca che può dare il suo contributo».

Un ambiente familiare per Greg Brandeau, invece.

BRANDEAU: «Sì è vero, perché avevo già lavorato a NeXT, dove tutti erano incredibilmente talentuosi, e poi ho ritrovato lo stesso clima a Pixar. In entrambe le organizzazioni noi manager avevamo l’obiettivo di assumere persone che fossero migliori di noi. E poi lasciarle fare il loro lavoro».

Quando si ha la fortuna di poter assumere gente così talentuosa è più facile creare un ambiente innovativo.

BRANDEAU: «Certo. Ma come dicevo avere le persone migliori non basta. Pixar e Disney Animation, per esempio, avevano entrambe ottimi collaboratori, eppure a Disney capitava di sbagliare dei film. Senz’altro Pixar era avvantaggiata perché aveva persone di grande talento, ma c’era anche un’organizzazione diversa. Alla Pixar, se si entra in una riunione, ci si accorge subito che tutti discutono con tutti. La prima volta che siamo andati a una riunione in Disney Animation tutti si guardavano in silenzio, come se avessero paura di esporsi. Provi a chiedere oggi alle stesse persone come funzionano le tecniche introdotte da Pixar: si discute, si danno suggerimenti agli altri. Quelli che prima venivano a lavorare malvolentieri oggi pensano che Disney sia l’azienda più bella del mondo. Eppure le persone non sono cambiate. Abbiamo cambiato solo il modo di lavorare insieme».

HILL: «Ci sono altri casi che lo dimostrano, per esempio HCL Technologies. Quando un’azienda è la quinta nel settore non riesce ad attrarre i migliori talenti. Deve riuscire a liberare il talento delle persone che ha. In tutte le organizzazioni c’è più talento nascosto di quello che si pensa. Il talento è importante, perché attrae altro talento. Ma ogni volta che cerco di capire come costruire una cultura che attrae talento, e quali sono le qualità di un’organizzazione in cui chi ha talento voglia andare a lavorare, scopro che c’è un circolo virtuoso. La gente lavorerebbe anche gratis a un film della Pixar. E questo non solo per l’esperienza e le credenziali, ma perché il fatto stesso di lavorare con persone così talentuose a progetti così ambiziosi è di per sé profondamente motivante».

BRANDEAU: «E anche profondamente gratificante. Non solo in termini monetari. Ma perché uno ha la possibilità di dire: ‘Guarda che scena fantastica ho creato!’».

A maggior ragione in un’azienda così famosa…

BRANDEAU: «Ma all’inizio Pixar non era famosa! E nemmeno Google. Quando abbiamo creato Toy Story non ci conosceva nessuno e dovevamo inventarci tutto ogni giorno. Il punto è che, nelle organizzazioni che abbiamo studiato, i leader hanno capito che tutti hanno almeno una fettina di talento. E se si riesce a tirarlo fuori si ottiene molto di più. In Disney Animation c’era un sacco di talento, ma nessuno creava le condizioni perché potesse esprimersi. Una delle caratteristiche dei leader innovativi è che cercano di fare in modo che tutti vengano ascoltati. Vogliono che le persone discutano le idee fra di loro. Ed Catmull, il presidente di Pixar, ancora oggi riceve tutti. Chiunque può andare a dirgli quello che pensa. Se un leader non è disposto a lasciare che  i suoi dipendenti entrino nel suo ufficio ed esprimano la loro opinione, anche quando non sono d’accordo, forse non è un leader innovativo».

HILL: «Quando nel 2006 Disney ha acquisito Pixar, molti erano convinti che l’avesse pagata troppo (7,4 miliardi di dollari, ndr). Se ne è discusso molto. Ma la vera domanda è: chi compra Pixar cosa compra esattamente? Perché Pixar è riuscita a fare così tanti film di successo? Perché un’azienda acquisisce così tanto valore? Secondo noi le organizzazioni realmente innovative sono quelle che inventano settori nuovi, o creano qualcosa che cambia profondamente la nostra vita. Pixar ha inventato il film interamente generato al computer. Un altro esempio è eBay, che ha completamente cambiato il nostro modo di fare acquisti. Aziende di questo tipo non possono essere solo frutto dell’intuizione geniale di qualcuno. Per esempio, eBay non si è limitata a capire il valore delle aste, ma ha fatto moltissime scelte (una per tutte l’acquisto di PayPal) che nell’insieme hanno cambiato l’esperienza di acquisto in tutto il mondo. Noi abbiamo cercato di studiare questo tipo di organizzazioni e siamo rimasti a lungo a osservare i risultati, perché l’innovazione richiede tempo. Google spesso ha impiegato magari due o tre anni e fatto lavorare migliaia di persone, per ideare soluzioni a problemi che non si risolvono dalla sera alla mattina, come potrebbe sembrare dall’esterno».

Voi avete identificato le competenze fondamentali di un’azienda innovativa, ma per svilupparle occorre superare attitudini mentali piuttosto radicate, come l’avversione al conflitto o al fallimento, o l’idea che decidere significhi scegliere tra soluzioni che si escludono a vicenda. In che modo un leader può generare cambiamenti così profondi?

BRANDEAU: «I leader devono stabilire dei modelli di comportamento e poi fare in modo che vengano adottati. Per esempio, enfatizzare le differenze fra le persone è un fattore di innovazione, anche se equivale a creare conflitti. Però il conflitto non deve essere personale e non deve generare vincitori e vinti: deve essere chiaro che siamo una comunità e discutiamo su qual è l’idea migliore, non su chi ha ragione, ma su che cosa è giusto. Prendere una decisione non vuol dire decretare che il team A vince e il team B perde. Anzi, se possiamo trovare il modo di prendere le idee migliori di A e di B, tanto meglio. In un contesto di questo tipo le persone possono sentirsi psicologicamente tutelate e accettare di esporsi per fare le loro proposte. Cambiare un’organizzazione è difficile e richiede tempo, ma il segreto è partire da questi presupposti di base. Inoltre bisogna superare il cosiddetto “knowing-doing gap”, la differenza tra il dire e il fare. A Disney Animation tutti dicevano le stesse cose che diciamo noi nel libro, solo che non le facevano. Ci vuole coraggio, e ci vuole un leader che dica: ok, è ammesso non essere d’accordo e discutere, è ammesso fare degli errori, non licenzieremo nessuno perché ha fatto un errore. Se poi però qualcuno viene licenziato perché ha fatto un errore, il castello crolla e tutta l’organizzazione lo viene a sapere. Un leader deve creare dei modelli di comportamento, deve onorare ciò che dice e deve denunciare i comportamenti che non intende tollerare».

HILL: «Sulla leadership del cambiamento hanno già detto tutto John Kotter e Warren Bennis. È vero, però, che il cambiamento culturale è il più difficile. E che per supportare le competenze necessarie all’innovazione bisogna cambiare la cultura. Abbiamo scritto Il genio collettivo in forma narrativa, raccontando delle storie aziendali, proprio per cercare di far vedere dal vivo quali problemi hanno dovuto affrontare questi leader. Quello di Luca De Meo in Volkswagen, per esempio, è il caso esemplare di un leader che sta guidando cambiamenti importanti e complessi, ma riesce a fare un passo indietro quando si accorge che prima deve cambiare la cultura, perché le persone siano davvero motivate a innovare, e le competenze, perché lo sappiano fare. Le due cose sono interconnesse. E c’è molto da imparare: gestire il conflitto in modo efficace,  fare design thinking, apprendere sperimentando, sono tutte abitudine che vanno imparate, e altrettante devono essere disimparate. Il cambiamento culturale è un processo che richiede tempo (almeno un orizzonte di quattro-cinque anni) e molta coerenza».

Ha citato Volkswagen. Che idea vi siete fatti della vicenda che ha recentemente coinvolto l’azienda?

HILL: «Le nostre analisi riguardano sempre un singolo leader e il suo team. In questo caso abbiamo studiato Luca De Meo e il marketing di Volkswagen, e siamo molto cauti a parlare dell’azienda nel suo complesso. Se anche avessimo studiato il Ceo, saremmo molto cauti a parlare delle altre persone. Così come non sappiamo tutto di eBay o di Google. Detto questo, non abbiamo informazioni particolari, ma sono sicura che la sostenibilità ambientale è molto importante per molte persone in azienda, e per Luca di certo. Quella di Volkswagen è davvero una crisi di leadership, perché all’interno c’era molto entusiasmo intorno all’idea che la sostenibilità ambientale sarebbe stata un fattore di innovazione. Quindi i problemi di credibilità non riguardano solo l’esterno dell’azienda, ma anche l’interno».

A che cosa vi riferite principalmente quando parlate di innovazione?

HILL: «A tutto ciò che porta qualcosa di nuovo e di utile. L’innovazione può riguardare qualunque cosa: business model, processi di business, organizzazione… Abbiamo una definizione molto inclusiva di innovazione».

BRANDEAU: «Tutti considerano molto innovative aziende come Google o eBay, ma anche uno studio legale può esserlo. Ne abbiamo studiato uno che ha messo a punto un sistema incredibilmente innovativo di collaborazione con studi legali esterni e li porta persino alle riunioni col cliente. La loro filosofia è: lavoriamo insieme, dunque dobbiamo avere successo insieme. Vuoi rubarmi il cliente? Provaci pure, sta a me dimostrare che merito di tenermelo».

Quindi innovazione quotidiana e diffusa…

HILL: «Bisogna distinguere: c’è innovazione quotidiana e c’è innovazione radicale o breakthrough. Ma dove esiste un buon livello di innovazione quotidiana, prima o poi si verifica qualche innovazione radicale».

BRANDEAU: «Le faccio un esempio molto semplice di innovazione di processo. Avevo un abbonamento a Internet che pagavo ogni mese con prelievo automatico sulla carta di credito. A un certo punto sono rimasto senza connessione. Ho chiamato il servizio clienti e ho scoperto che avevano sospeso il servizio perché ero in ritardo coi pagamenti. La mia carta di credito era scaduta due mesi prima, avevo reimpostato tutti i pagamenti automatici, ma in questo caso ci volevano tre mesi perché la nuova impostazione avesse effetto. Quanto saranno costati all’azienda i mancati pagamenti, la sospensione e il ripristino del servizio, la gestione delle telefonate, l’arrabbiatura dei clienti e tutto il resto? Questo è solo un esempio di business process che un’azienda dovrebbe immediatamente innovare».

Lo hanno fatto?

BRANDEAU: «Sì, e infatti adesso bastano due giorni per modificare le impostazioni. Ma in questi casi bisogna che tutta l’organizzazione si attivi: l’amministrazione deve accorgersi del problema, il call center deve segnalarlo e tutti devono sforzarsi di risolverlo. Molti pensano che l’innovazione debba avvenire nelle funzioni di ricerca e sviluppo, ma non è affatto vero. L’innovazione deve essere dappertutto. Se ci si abitua a risolvere problemi ogni giorno, è più facile che ogni tanto si abbia un’innovazione radicale: non ci si può aspettare che una singola persona si svegli all’improvviso gridando: “Eureka! Ho un’idea nuova ed è un’innovazione radicale!”. Solo quando si è lavorato tanto insieme e si sono prodotte tante idee insieme a un certo punto si scopre di poter fare anche qualcosa di veramente nuovo».

HILL: «Sarà un caso, ma solo uno dei leader dell’innovazione che abbiamo studiato proviene da funzioni di ricerca e sviluppo. Per il resto abbiamo studiato marketing manager, avvocati, Ceo».

Come si forma un leader dell’innovazione?

HILL: «Io credo che non si possa realmente insegnare a qualcuno a essere leader. La leadership è un processo di sviluppo. Tutti noi usiamo noi stessi come uno strumento per ottenere dei risultati. Stiamo cercando di capire quali esperienze possano aiutare le persone a interpretare la leadership in questo modo. Workshop come quelli che stiamo tenendo qui in questi giorni, per esempio, aiutano le persone ad apprendere rapidamente come costruire situazioni in cui risolvere problemi in modo collaborativo. E non ci limitiamo a spiegarglielo: le persone imparano davvero solo quando sono coinvolte in modo pratico. Nei laboratori sperimentiamo altre forme di interazioni tra le persone, altri modi di risolvere problemi insieme, cerchiamo di combinare teoria e pratica».

Quindi in un certo senso è meglio mostrare che insegnare?

HILL: «Proprio così. Magari la prossima generazione potrà anche scrivere un manuale di leadership dell’innovazione, ma noi oggi non siamo in grado. Abbiamo solo qualche idea su quali sono gli strumenti da sviluppare».

BRANDEAU: «Steve Jobs aveva delle doti naturali che nessuno di noi potrà mai imparare. Ma molti di noi possiedono alcune capacità di leadership di base. Non potremo mai creare un altro Steve Jobs, ma possiamo creare ottimi leader dell’innovazione. Possiamo insegnare delle cose a persone che hanno già certe capacità di base. Ecco il punto. Se ci sono delle capacità di base, possiamo mostrare come alimentarle».

Librerie il bello dell'usato

Nell’era di Amazon sembra siano vive e vegete, anzi in crescita, le librerie dell’usato: lo sostiene un’inchiesta del Washington Post (che tra parentesi è di proprietà di Jeff Bezos, fondatore e Ceo di Amazon). Non sembrano esserci dati specifici sul fenomeno, ma la tendenza è nell’aria e, secondo il Post, coincide con vari fattori. Da un lato c’è la forte sofferenza delle librerie “normali”. Tra catene in crisi e librerie indipendenti che chiudono, ci sono città nelle quali le librerie dell’usato sono di fatto gli unici negozi di libri rimasti. E a chi ama la lettura entrare in un negozio di libri fa sempre piacere: una libreria è comunque un centro di attrazione culturale, al pari di un teatro o di un museo. Tanto più, ed è il secondo elemento, in un momento in cui rallentano le vendite degli ebook e il pendolo sembra riprendere a oscillare verso la carta stampata, se è vero che persino i nativi digitali non disdegnano affatto di leggere un libro “tradizionale”.

A spingere l’offerta, invece, sembra essere soprattutto il downsizing cui molti baby boomers stanno adeguando le proprie abitudini. Privarsi dei propri libri dispiace, ma può essere una soluzione obbligata quando si deve abbassare il proprio tenore di vita, così come in caso di divorzio, di dislocazione in un’altra città o di decesso (cioè le 4 ‘D’ che fanno venire a galla i libri usati).

Fra aumento della domanda e maggiore disponibilità di libri, quindi, le librerie dell’usato vanno a gonfie vele. Possono battere Amazon sui prezzi e nello stesso tempo offrire un assortimento più imprevedibile, il che trasforma la visita in negozio in un’occasione di risparmio e nello stesso tempo di scoperta a caccia di rarità. E hanno margini migliori, tanto che parecchie librerie indipendenti stanno aprendo un settore di libri usati.

Può darsi ci sia anche un altro fattore, oltre a quelli analizzati dal Washington Post, a spingere le librerie dell’usato (che in effetti non mancano anche da noi). Se il ciclo di vita delle novità si accorcia sempre di più, e dopo una fugace apparizione un libro tende a sparire dagli scaffali e dai cataloghi (a meno che non sia un best seller), diventa sempre più facile che ci siano buoni libri ancora discretamente richiesti ma già finiti fuori catalogo. Anche la coda lunga di Amazon si rivela corta se un titolo non è più in assortimento. Le dinamiche e i tempi della lettura o della ricerca sono in molti casi sfasati rispetto a quelli del mercato, rendendo impossibile consultare titoli magari di pochi anni fa, ma già dichiarati defunti. Anche a questo può servire l’usato.

i libri stanno diventando piu lunghi

I libri stanno diventando sempre più lunghi? Così sembrerebbe, stando a una ricerca di cui ha riferito in questi giorni il Guardian, condotta su più di 2500 libri apparsi in importanti classifiche (tra cui quella del New York Times e quella dei libri più ricercati su Google). Il numero di pagine medio sarebbe cresciuto del 25% negli ultimi 15 anni, passando dalle 320 pagine del 1999 alle 400 del 2014.

La tendenza non riguarda solo i libri americani e sembra trovare conferma in Gran Bretagna, confrontando i libri finalisti del Booker prize. Negli ultimi cinque anni i titoli premiati con questo riconoscimento avevano una lunghezza media di 520 pagine, contro una media di 300 negli anni precedenti. Il vincitore di quest’anno ne ha ben 700.

Secondo James Finlayson di Verve Search (che ha condotto la ricerca per conto di un editore digitale, Flipsnack), la crescita è dovuta principalmente allo spostamento dell’editoria verso il digitale. «In libreria, un libro molto lungo può incutere soggezione», spiega Finlayson al Guardian, «mentre su Amazon il numero di pagine è solo un’informazione scritta in piccolo, cui non si presta mai troppa attenzione». Anche la diffusione degli ebook reader avrebbe influito: portarsi dietro un libro voluminoso è scomodo, mentre averlo caricato nel Kindle non fa differenza.

Gli addetti ai lavori dell’editoria tendono invece a dare spiegazioni di tipo culturale. «Si parla tanto di morte del libro», dice l’agente letteraria Clare Alexander, «ma chi ama davvero leggere preferisce immergersi in una lettura lunga, proprio l’opposto dei frammenti di informazione che passiamo il tempo a scaricare da Google».

Anche Max Porter, editor di Granta, è convinto che il digitale non c’entri niente. Fra l’altro, dice, alcuni studi dimostrano che quattro ebook su dieci acquistati non vengono mai nemmeno iniziati, e in alcuni casi solo due su dieci vengono terminati (queste cose però succedono anche con i libri di carta). Secondo Porter l’aumento medio della foliazione è una scelta con la quale il romanzo contemporaneo riafferma la sua identità: «Questi romanzi hanno deciso di concedersi il lusso di essere lunghi e voluminosi, di chiedere al lettore di sedersi in poltrona, di spegnere il telefono e di dedicare loro un certo tempo».

Il fenomeno, però, potrebbe anche essere dettato da scelte commerciali più che letterarie. Il pubblico ha sempre premiato la percezione di value for money che accompagna i libri di una certa lunghezza. Come osserva Alex Bower, editor di Jonathan Cape, i libri di alto profilo tendono effettivamente a essere un po’ più lunghi. Ma i best-seller più commerciali forse sono semplicemente un po’ gonfiati.

In Italia, mercato meno florido di quello anglosassone, la lotta contro i costi di produzione tende tradizionalmente a spingere gli editori (specialmente piccoli e medi) a contenere il numero di pagine anziché aumentarlo. Guarda caso, però, il romanzo dell’anno, Storia della bambina perduta di Elena Ferrante, unico libro italiano fra i dieci migliori del 2015 secondo il New York Times, ha 450 pagine (e in edizione americana anche qualcuna in più). La foliazione media dei libri in cinquina all’ultimo Campiello è “solo” di 274 pagine, contro le 200 dei cinque finalisti di quindici anni fa. E il vincitore dello Strega 2015, La ferocia di Nicola Lagioia, ha 424 pagine, contro le 332 del vincitore del 2000. Sarà forse solo una coincidenza, ma siamo molto vicini alla differenza di 80 pagine riscontrata dalla ricerca americana.

Szymborska 1954

Wisława Szymborska (1923-2012), poetessa e saggista polacca, premiata con il Nobel per la letteratura nel 1996, ha scritto una poesia intitolata Scrivere un curriculum, in italiano contenuta nella raccolta Vista con granello di sabbia, tradotta da Pietro Marchesani. Szymborska è un po’ più nota in Italia da quando, poco dopo la sua morte, lo scrittore Roberto Saviano ha letto alcune sue poesie (fra cui questa) in un noto programma televisivo.

«È una poetessa che rimette al mondo le parole», ha detto di lei Saviano, «le rigenera, le ricostruisce». Szymborska affronta i più grandi temi con la lingua della semplicità e del quotidiano. Ha il dono dell’ironia, dell’arguzia e del paradosso. La sua poesia sul curriculum ovviamente non è uno dei tanti consigli per scrivere un buon curriculum. Però viene voglia di leggerla come se aprisse uno squarcio sul rovescio di quei consigli.

(continua a leggere su Executive Summary)

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Nessun manuale di stile ha mai messo in pratica il consiglio di essere concisi meglio di quanto abbia fatto David Ogilvy, il padre della pubblicità moderna, che il 7 settembre 1982 inviò ai suoi collaboratori un promemoria di duecento parole scarse intitolato “How to Write” (Come scrivere). La nota era diretta a tutti i dipendenti di Ogilvy & Mather, la famosa agenzia pubblicitaria fondata da Ogilvy più di trent’anni prima. È reperibile nel libro The Unpublished David Ogilvy: A Selection of His Writings from the Files of His Partners ed è riproposta dal sito Lists of Note. Il libro citato al primo punto è Writing That Works: How to Communicate Effectively in Business, di Kenneth Roman e Joel Raphaelson, un classico del business writing.

Ecco la nota di Ogilvy:

Scrivete bene e farete più carriera in Ogilvy & Mather. Chi pensa bene scrive bene.

Chi ha le idee confuse scrive note confuse, lettere confuse e discorsi confusi.

(continua a leggere su Executive Summary)

 

Dal blog di Seth Godin, un post che merita di essere tradotto per intero, così com’è:

Ieri sono entrato in una libreria specializzata per bambini. Il negozio era vuoto. “Sa dove posso trovare Yertle the Turtle?” ho chiesto al commesso.

Yertle the Turtle è un famoso libro per bambini del dr. Seuss, un po’ come entrare in una libreria in Italia e chiedere il Gian Burrasca.

Il commesso è andato verso il suo computer e ha digitato qualcosa sulla tastiera. “Purtroppo non lo abbiamo. Sa per caso il nome dell’autore?”

Silenzio sbigottito.

[Ho trovato il libro da solo. Ne avevano tre copie.]

Può darsi che per quel commesso il suo lavoro sia quello di fare il bravo impiegato, controllare che la gente non rubi i libri, digitare qualcosa sulla tastiera del computer e leggere i risultati ad alta voce standosene alla cassa.

Se è così, quella libreria, e così pure tutti i negozi popolati da commessi cui è stato insegnato a comportarsi da impiegati, sono condannati.

Può darsi, invece, che il suo lavoro sia prendere a cuore personalmente le esigenze dei clienti, interessarsene, ascoltarle, occuparsene, aggiungere più valore rispetto a quello che può dare un sito internet.

In questo secondo caso, come verrebbero scelti i commessi? Che tipo di formazione riceverebbero? Quale sarebbe il segreto?

Che succede quando un capo decide di assumere, formare e trattenere solo persone che prendono a cuore le cose personalmente?

Bella domanda.

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