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Le considerazioni sul rapporto con la diversità includono normalmente anche le donne, ma il tema merita qualche considerazione a se stante.  Le donne sono il 60% o più delle persone laureate. Governano l’80% delle decisioni di spesa. Come si può continuare a considerarle una “diversità”? Da che cosa le donne dovrebbero essere considerate “diverse”? Il concetto di diversità forse è un eufemismo per minoranza svantaggiata. Ma le donne non sono nemmeno più una minoranza.

Eppure ci sono ancora delle difficoltà. Avivah Wittenberg-Cox in Rivoluzione Womenomics cita il caso di una grande azienda che non sospetta di nutrire pregiudizi di genere, ma inconsapevolmente redige annunci di ricerca di personale per una posizione di segreteria che iniziano a descrivere il profilo richiesto con le parole «La candidata…» Anche i prodotti sono ancora progettati in chiave molto “maschile”: è sempre di Wittenberg-Cox l’osservazione che quasi tutte le donne guidano l’auto, ma non esistono auto con un posto dove riporre la borsetta.

Credo non vada dimenticato che il primo problema ancora non risolto è un grave problema di giustizia, di equità, di libertà. Specialmente in tempi di crisi le donne sono tra le persone maggiormente esposte alla perdita del posto di lavoro e su di loro pesa ancora oggi la doppia fatica della gestione del proprio lavoro e della famiglia. Gli interventi che possono mettere in condizione le donne di raggiungere una parità non di opportunità, ma di reale ed effettiva libertà di perseguire un progetto di vita professionale, sono ancora all’ordine del giorno, e passano anche attraverso una riorganizzazione dei doveri di cura all’interno delle famiglie.

Avivah Wittenberg-Cox ha sostenuto che una maggiore inclusione e integrazione nel contesto lavorativo può essere favorita dall’acquisizione di un “bilinguismo di genere”. È un concetto interessante, perché fa riflettere sul fatto che un aspetto non marginale della questione della diversità (non solo tra uomini e donne) è “capirsi”.

Forse per consentire di “capirsi” la formazione può fare molto. Martha Nussbaum ha dimostrato che la capacità di “immedesimarsi nell’altro” è fondamentale per superare i conflitti a base identitaria nelle società multietniche. Quando sono capace di immedesimarmi nel destino di un’altra persona o di un altro gruppo, non posso fare questa persona o questo gruppo oggetto di disprezzo o di violenza.

E qui c’è forse una lezione per la formazione. Nussbaum ritiene che la capacità di immedesimarsi nell’altro possa essere sviluppata coltivando l’immaginazione narrativa, che si nutre di cultura umanistica. La “narrazione”, la lettura di “storie” è un elemento fondamentale per formare persone capaci di immedesimarsi nell’altro. Al contrario, la caduta in modelli didattici e formativi tecnocratici annulla questa capacità. Può darsi che la formazione possa tenerne conto e che tecniche come quelle del teatro, della lettura, della narrazione possano essere più utili di alcuni strumenti di diversity management.

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Si è discusso di diversità all’AIF Day del 20 marzo. Il rapporto con le diversità è il grande tema, non solo delle nostre aziende, ma delle nostre società. È il tema che diventa centrale, il Tema con la t maiuscola, man mano che la società si apre. Si va verso l’internazionalizzazione, la società aperta, ma il prezzo, la difficoltà che questi cambiamenti portano con sé, è il fatto che le comunità locali diventano eterogenee. È comprensibile che qualcuno lo consideri un bene, e che qualcuno ci veda un autentico disastro. Il diverso, come nella favola, è un elefante in casa di una giraffa, che per quanto sia animato dalle intenzioni più amichevoli non appena si muove distrugge i muri, se sale le scale demolisce i gradini… Un impatto devastante.

Quando ero bambino e andavo alle scuole elementari, negli anni sessanta, in classe c’era al massimo qualche bambino meridionale: e veniva additato come uno un po’ “strano”. I miei figli vanno a scuola nel centro di Milano e nelle loro classi c’è una buona percentuale di bambini stranieri e “diversi”. E le classi sono miste: maschi e femmine. I nostri figli sono immersi nella diversità fin da piccoli. Gli uffici di molte grandi aziende metropolitane sembrano ancora più lontani da questa situazione. La persona di colore, per lo più, è ancora quella che arriva dopo l’orario di lavoro spingendo il carrello delle pulizie. Se andiamo più in alto, in un consiglio di amministrazione, la persona diversa è la donna giovane, bella, bionda e ben vestita che sistema le bottigliette d’acqua e le penne sul tavolo prima che inizi una riunione di uomini di mezza età. In molte aziende la diversità non è ancora veramente entrata. Nelle fabbriche sì.

Da molti anni si parla di diversity management. Diversity management significa saper accogliere e gestire le differenze, quelle per definizione immodificabili (etnia, genere, età) e quelle più occasionali (provenienza). Alcuni manuali di diversity management insegnano che «sviluppare la capacità di attrarre e trattenere impiegati di alto livello con diversi background è una delle ragioni più importanti per cui le imprese adottano politiche e pratiche di diversità». È un problema di reclutamento e, nello stesso tempo, di rapporto con il mercato: «Alcune imprese suggeriscono anche che aumentare i loro sforzi di reclutamento per raggiungere date comunità ha determinato un miglioramento nel rapporto con le comunità stesse a un livello molto più ampio».

Tutto questo è giusto e opportuno, poiché consente all’azienda di arricchirsi di talenti diversi che è capace di attrarre e di proporsi con più successo su mercati diversi, perché solo un insider riesce veramente a capire le esigenze di un determinato mercato. Purtroppo se si è uomini è difficile capire i bisogni femminili, a meno di non essere come il Mel Gibson del film What Women Want.

Ma pone anche alcuni problemi. Ne citerò due. Il primo problema è che accogliere la diversità non è solo conveniente: non ci stiamo dimenticando che è anche (e soprattutto) giusto? Non è quantomeno ambiguo considerare la diversità come una “risorsa”? Alcuni testi sulla diversità parlano addirittura dell’opportunità per l’azienda di dotarsi di un «diversity mix ottimale» (!). In questo approccio c’è qualcosa di strumentale. Non andrebbe dimenticato che quello della diversità (ma io preferisco dire dell’inclusione) è un problema etico serissimo prima che un problema di opportunità di business. Queste scelte devono essere veramente guidate dall’etica. I sostenitori del diversity management segnalano anche che una buona politica della diversità consente all’azienda di ottenere dei premi e così migliorare la sua reputazione di azienda etica. Qui non è questione di premi o di reputazione, è una questione di libertà delle persone.

Con la lente dell’etica, il problema della disuguaglianza sul posto di lavoro può essere compreso meglio: si tratta di non precludere a ciascuno la possibilità di essere e di fare quello che desidera essere e fare.

Per ottenere questo risultato bisogna arricchire il paniere della misurazione, utilizzare una base informativa più ricca. Le politiche sulla diversità propongono spesso azioni e interventi che non tengono conto delle sfumature: «Le valutazioni sulle performance sono effettuate indipendentemente dalla razza, etnia, colore della pelle, genere, religione…» Giusto, ma può non essere sufficiente enunciare principi, fissare quote o stabilire obiettivi di diversità; bisogna controllare anche se il clima sul lavoro è in sintonia con questi enunciati, se vi sono pregiudizi taciti, se il vissuto delle persone che fanno parte dell’organizzazione è un vissuto di inclusione o di esclusione.

Secondo problema: tutte queste politiche della diversità non tendono a schiacciare le persone nella loro diversità, a stereotiparle, quasi che una donna o un gay o un musulmano non cessino mai di essere tali, mentre possono essere anche un bravo manager, un esperto informatico, un blogger cool? Ti assumo perché sei una donna, un giovane, un cieco – o perché sei un bravo informatico o un esperto di marketing?

Questo non sarebbe giusto e non porterebbe all’integrazione. Amartya Sen ci ha ricordato che siamo diversi in molti modi diversi e che le nostre identità multiple possono essere un’arma formidabile per superare i conflitti identitari nelle società contemporanee. Questo approccio può essere illuminante anche in azienda.

Oscar Farinetti, sguardo vispo, baffo scuro e volto sorridente, sembra sprizzare energia. L’ho incontrato a Genova al convegno nazionale dell’Associazione italiana formatori, e l’ho intervistato per L’Impresa. A cinquantacinque anni, dopo averne trascorsi venticinque a vendere elettrodomestici, è diventato un “guru” del cibo Made in Italy; la sua invenzione, Eataly, “il più grande mercato enogastronomico del mondo”, è un caso di successo. Piemontese, figlio di un comandante partigiano («Della 21a brigata Matteotti che ha liberato la città di Alba. Lo scriva, è la cosa a cui tengo di più», dice), si è fatto le ossa con UniEuro, un negozio ereditato dal padre intorno a cui fa crescere la più grande catena italiana di elettronica di consumo, all’insegna del tormentone dell’ottimismo. Ceduta UniEuro, nel 2007 apre il primo spazio Eataly a Torino, nell’ex stabilimento Carpano: 11.000 metri quadri dove il cibo si può comprare, ma anche consumare (in otto ristoranti a tema, due bar, una gelateria) e persino studiare. Ed è subito successo. Nel primo anno attira 2,5 milioni di visitatori e supera i 30 milioni di fatturato. Gavino Sanna lo definisce “un cocktail meraviglioso: 1/3 di Covent Garden, 1/3 Harrod’s, 1/3 di boutique d’élite, mescolato con il meglio dell’ospitalità e del mangiare e bere Made in Italy e un’abbondante spruzzata di colpi di genio”. Sergio Marchionne ne è entusiasta: “Ho girato tutto il mondo, ma un posto così bello ed emozionante come Eataly non l’ho mai visto”. Giampaolo Fabris lo definisce “il più innovativo – e il più attuale – dei luoghi di vendita del nostro paese” e “il più illuminante esercizio di nuovo marketing”. Un anno dopo replica a Tokio, poi a New York, a Milano, a Bologna, ad Asti e progetta nuove aperture in Italia, da Roma, a Napoli, a Genova, a Siena, a Milano più in grande, ma anche a Londra e in Russia. Intanto Farinetti si lancia in nuovi progetti, acquista e rilancia aziende vinicole (Fontanafredda, la tenuta della Bela Rosìn, o la Borgogno di Barolo) e produttori alimentari (dalla carne La Granda, alla pasta di Gragnano, all’acqua Lurisia per citarne solo alcune). Su di lui gli aggettivi si sprecano: visionario, grande comunicatore, guru imprenditoriale di successo. E anche uomo fortunatissimo. «E sa perché?», dice sorridendo Farinetti. «Perché ho scoperto l’algoritmo della fortuna. Ma glielo rivelo dopo. Me lo tengo per la fine dell’intervista».

Bene, allora partiamo dalle origini.

Sono nato ad Alba, dove non si parla d’altro che di cibo. Abito in un paesino nelle terre del Barolo, la Terra promessa del cibo e del vino nel mondo. Papà di  Barbaresco, mamma di Barolo. Potevo solo occuparmi di cibo e di vino nella vita.

Eppure per anni lei si è dedicato agli elettrodomestici, sviluppando l’attività iniziata da suo padre. Come è passato dall’elettronica al cibo di qualità?

È molto semplice: continuo a vendere cose magiche. Prima vendevo scatole bianche, magiche, dove buttavi roba sporca e usciva roba pulita: la lavatrice, che cosa straordinaria! Adesso vendo un’altra grande magia: il cibo di alta qualità, quello che definisco l’orgasmo primordiale.

E come definirebbe Eataly?

È una bella domanda, perché tutti andiamo sempre in difficoltà nel dire con esattezza che cosa sia Eataly. È un mercato, ma è anche un negozio, una serie di ristoranti, una scuola… Io ci ho messo tre anni, ma finalmente l’ho capito: Eataly è un “ambaradàn”. Tra poco lo diremo con una grande campagna pubblicitaria. E poi ci lavoreremo sopra: i piatti dell’ambaradàn, la festa dell’ambaradàn, il mese dell’ambaradàn, che sarà il contrario del Ramadan, cioè un periodo in cui si mangerà e si berrà divinamente…

Come è nata l’idea di Eataly?

Le idee nascono sempre dall’analisi. L’analisi è la fase più importante di un progetto, quella che non si deve sbagliare. Se l’analisi è fatta bene, si può riuscire a “trovare una breccia” per un’idea nuova. Bisogna avere una visione chiara dello scenario, cercare di capire la realtà. Ma lo scenario non è mai così complicato come oggi si tende a credere. Io ho un metodo.

Ce lo racconti.

Fingo di essere un piccolo marziano verde, di buon senso, che osserva gli umani dall’altro. Pensi quante cose assurde ci vedrebbe fare: per esempio, andiamo in hotel bellissimi, con tanto di frigo bar e televisore, e in ospedali brutti. In fatto di cibo ci comportiamo in modo altrettanto pazzesco: il cibo è l’unico bene materiale senza il quale saremmo morti, quindi dovrebbe essere il prodotto più importante dell’umanità, eppure non lo conosciamo. Sappiamo tutto sulle cose che mettiamo fuori dal nostro corpo, e non sappiamo niente di ciò che ci mettiamo dentro.

Per esempio?

Più del 60% degli italiani sa che cos’è l’Abs, ma meno del 35% conosce la differenza fra il grano tenero e il grano duro. E meno del 15% sa abbinare correttamente le stagioni ai vegetali o alla frutta. Così è diventato naturale che a un bambino venga voglia di chiedere una bella spremuta d’arancia fresca in piena estate, col risultato che quell’arancia deve arrivare dall’altra parte del mondo, in camion, intasando le autostrade. Oppure, la comunicazione dei cellulari, per esempio, precisa caratteristiche, memoria, prestazioni; sui cibi invece le caratteristiche sono scritte in piccolo o non sono indicate affatto. In Europa ci sono 232 tipi diversi di mele e 121 modelli di cellulari alto vendenti. La pubblicità dei cellulari è ricca di dettagli, mentre quella degli alimenti spesso riporta solo il prezzo. Pubblicizzare un telefono o un’automobile indicando solo il prezzo sarebbe impensabile.

Lei ha detto che il marketing è stato inventato dalla gallina e che per questo la gallina è meglio del tacchino. Perché?

Perché il tacchino fa l’uovo e non dice niente, così il contadino lo trova e non sa se è fresco. Invece la gallina fa l’uovo e dice coccodè. È la gallina che ha inventato il marketing, non Kotler. Per fare marketing dobbiamo prendere esempio dalla gallina: dobbiamo semplicemente fare l’uovo, e farlo bene. Poi dobbiamo dire coccodè. Naturalmente in modo proporzionato: invece c’è chi fa l’uovo e non dice niente, ma anche chi fa uova brutte e piccole e dice un coccodè grande, chi il contrario… Il marketing della gallina è quello che detta le regole del nostro modo di agire. Il marketing non è che il processo completo di tutte le attività che devo svolgere per vendere un bene al prezzo desiderato. Quando riuniamo il gruppo creativo di Eataly, ogni lunedì mattina, mettiamo al centro del tavolo una bella gallina finta e ci ispiriamo a lei.

La vostra comunicazione è tutta fatta in casa. A quali valori fa riferimento?

Il valore principale al centro della nostra comunicazione è che la pubblicità deve smettere di essere una promessa. Dobbiamo ricominciare a parlare con la gente. La nostra idea, la “breccia” che abbiamo trovato, è che il cibo, visto che è tanto importante, dovremmo innanzitutto conoscerlo meglio. Il segreto è tutto lì. Per questo alla vendita e alla ristorazione abbiamo abbinato anche la didattica. Ogni anno organizziamo duemila corsi di educazione alimentare gratuiti per i bambini, spiegando i cibi di stagione. O per anziani e pensionati, insegnando a cucinare piatti ricchi con ingredienti poveri. Nel Mediterraneo si pescano 173 tipi diversi di pesci e noi italiani ne mangiamo cinque: tutto il resto lo chiamiamo pesce povero, ma non è affatto povero, costa meno perché manca la domanda. Anche insegnare questo è comunicazione.

Si dice che intorno a lei tutti lavorino volentieri. Qual è il segreto?

Non siamo perfetti, ma come tutti tendiamo a essere il meno imperfetti possibile. L’obiettivo finale di un’impresa non è il denaro, ma è essere felici, tutti: noi, i nostri clienti, i nostri fornitori. Io ritengo che un errore che rischia perfino di portare nei prossimi anni a una grave crisi del capitalismo, con tensioni sociali incomparabili, derivi dal fatto che molti hanno confuso il mezzo con l’obiettivo, e l’obiettivo è diventato avere più denaro. Per noi la cosa fondamentale sono i valori che ti accompagnano. La cosa fondamentale è l’armonia, e noi cerchiamo armonia, cerchiamo di star bene. Abbiamo scritto i nostri valori in un decalogo, anche se per pudore li abbiamo numerati solo da zero a nove.

Ci fa qualche esempio?

Ad esempio siamo convinti che se qualcuno dice: “Sono io che ho avuto questa idea”, non può far parte del gruppo, e se non sei parte di un gruppo non sei nessuno, perché da soli la genialità e la creatività non servono. Noi crediamo solo nella creatività di gruppo. Ovviamente questo vale per gente come noi, che vogliamo fare cose per tanti e quindi immaginiamo business grandi. Il mio target, da che faccio il mercante, è “tutti”. Non riesco a immaginare target di categoria, non riesco a creare luoghi di vendita solo per ricchi, solo per poveri, solo per anziani, solo per giovani, solo per gente di destra o di sinistra… Mi piace colpire nel mucchio: e per questo abbiamo bisogno di un gruppo che lavori in armonia.

Eataly sta attraversando la crisi a gonfie vele. Che cosa vede dietro l’angolo?

Appartengo al filone di pensiero dei “catastrofisti ottimisti”. Amo molto i contrasti apparenti. Tutta la filosofia di Eataly si basa sulla teoria dei contrasti apparenti, che consiste nel saper mettere insieme dei valori positivi che ai più appaiono contrastanti. Per esempio, abbiamo cercato di mettere insieme informalità e autorevolezza. Oppure orgoglio e autoironia: normalmente chi è molto orgoglioso tende a esser permaloso e chi è molto autoironico tende a buttarsi giù. O ancora, onestà e furbizia: non è detto che chi è onesto sia un “bun omm” e chi è furbo sia un bandito.

Secondo alcuni i prodotti di Eataly sono cari. Come risponde?

Capisco. La pasta di Gragnano, per esempio, è carissima. Costa ben cinque euro al chilo, mentre la pasta industriale costa meno della metà. Per fare quella pasta si usa semola di grano duro di altissimo livello, che deve essere pagata meglio ai contadini, in modo che anche loro possano vivere. Oggi un quintale di grano duro normale costa meno di un caffè la mattina… Agli occhi del marziano, il contadino dovrebbe essere l’imprenditore più ricco di tutti, perché produce la cosa più importante: invece è l’unico che produce un bene e non sa nemmeno a che prezzo lo venderà, probabilmente sottocosto! Di questo passo i contadini sono rimasti il 4% del popolo italiano e temo che a un certo punto si romperanno le scatole… Comunque, con un chilo di pasta di Gragnano si possono fare 10-12 piatti, che quindi costano 40 centesimi l’uno, mentre un piatto di pasta industriale costa 20 centesimi. Ecco, mi godo un piatto di pasta straordinaria a 20 centesimi in più. È veramente carissima!

Forse comunque non da tutti i giorni per una famiglia media…

Noi italiani spendiamo ogni anno 750 miliardi di consumi, ma meno di 120 sono destinati al cibo. L’80% riguarda cose che mettiamo fuori del nostro corpo. Il problema è che mangiare della carne straordinaria, senza estrogeni, prodotta senza né vitamine né integratori, non è apprezzato perché tanto la mangiamo a casa in privato; mentre è apprezzato mostrarsi in pubblico con una bella cravatta, un paio di scarpe, una barca…

E pensa che le cose possano cambiare?

Siccome la vita è un film a lieto fine, penso che il grande new deal del pensiero, del business, della comunicazione, della formazione sarà il cibo di qualità e fare in modo che la gente conosca ciò che sta per mettere nel proprio corpo. Allora chi si occupa di comunicazione, di formazione, di pubblicità dovrà essere capace di caricare il cibo di un po’ più di valore immateriale, che oggi non ha. Intorno a un paio di scarpe sportive di marca oggi ci possono essere 9 euro di valore materiale e anche 90 di valore immateriale. Ma attorno a una mela, magari prodotta con agricoltura integrata, senza diserbanti, senza concimi chimici, con dissuasori sessuali che permettono di non utilizzare più gli antiparassitari, praticamente non ce n’è.

Che cosa raccomanderebbe a chi fa formazione?

Immagini un papà che parla ai figli dell’onestà, il valore dei valori, poi però uscendo da un parcheggio tocca un’altra auto e se ne va via senza nemmeno lasciare un biglietto. Tutto quello che avrà detto non sarà servito a niente, i figli cresceranno disonesti come lui. Sono entrato gradualmente nell’idea che la più grande formazione è data dall’esperienza e dall’insegnamento nei comportamenti. Questa novità, che può essere banale come tutte le grandi novità, può essere adottata molto da chi fa formazione. Penso poi che sia fondamentale la conoscenza del prodotto: il formatore dovrebbe prima di tutto imparare a conoscere molto bene il prodotto del suo cliente, perché vendere una mela è diverso da vendere un tombino. Non credo che l’idea di lavorare su tematiche generali, molto legate ai comportamenti, agli uomini, a fattori psicologici o sociologici, sia veramente figlia del nostro tempo, nel quale credo che bisognerà invece tornare alla materia. Negli ultimi trenta-quarant’anni abbiamo molto caricato di valori immateriali i beni che vendiamo. È stato un percorso straordinario di grande comunicazione, di grande advertising, di grande creatività. I tempi che ci stanno dietro l’angolo ci porteranno a riscoprire la materia: la gente vuole comperare le cose di cui percepisce il valore vero ed è meno disposta a pagare i valori immateriali.

Vuole finalmente rivelarci il suo algoritmo della fortuna?

È molto semplice. Un sabato mattina dovevo andare nel mio ufficio di Alba, nella via principale, dove c’è il mercato. Parcheggiare lì è un incubo. Naturalmente appena arrivo io una macchina esce. Che fortuna. Parcheggio. Non solo. Lei scende dalla macchina, mi dà un talloncino e mi dice: “Guardi, se non si offende, ho pagato due ore in più: gliele regalo”. Quando mi succedono queste cose, sadicamente mando un sms a tutti i miei amici sfortunati (ne ho una cinquantina), perché io passo per uno veramente fortunato. In realtà, tutti noi nella nostra vita quotidiana abbiamo circa un 50% di eventi fortunati e sfortunati. Solo che c’è chi ama, memorizza e racconta le sfortune e chi le fortune. I primi li capisco, perché quando qualcuno ci racconta i suoi guai noi ci inteneriamo, fingiamo di essere sinceramente contriti, di dargli consolazione; l’altro trova conforto nel farsi consolare e così si esercita sempre più a raccontare le proprie sfortune e diventa sempre più bravo. Ma in realtà con chi usciamo la sera, con chi andiamo vacanza, con chi facciamo società? Con quelli che pensiamo siano fortunati, perché ci raccontano le loro fortune, a cui dedichiamo meno tempo sul momento, ma con cui poi vogliamo stare. Quindi la regola è: memorizzare e raccontare solo il 50% degli eventi fortunati e dimenticare gli altri. Facendo così vedrete che la gente vi cerca di più, vi invita a cena, vi sposa, fa società con voi, fa business insieme a voi. Conviene essere fortunati e lo si diventa raccontandolo.

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