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[Questo articolo è stato originariamente pubblicato su Executive Summary]

«La vera funzione di un leader dell’innovazione è di allestire il palco, non di esibirsi». Così Linda Hill, capo dei programmi sulla leadership della Harvard Business School, presenta il suo nuovo libro, Il genio collettivo. La cultura e la pratica dell’innovazione (scritto con Greg Brandeau, Emily Truelove e Kent Lineback). «L’innovazione è un gioco di squadra e non ha bisogno di geni “visionari”, ma di leader capaci di creare contesti in cui le persone abbiano la voglia e la capacità di trovare insieme soluzioni innovative». Linda Hill è sesta nel ranking Thinkers50 dei più influenti studiosi di management del mondo e ha ricevuto l’Innovation Award 2015 e numerosi altri premi per i suoi libri e articoli sulla leadership e l’innovazione. Executive Summary la incontra insieme al suo coautore Greg Brandeau, a lungo collaboratore di Steve Jobs, prima alla NeXT, poi alla Pixar (che infatti è uno casi di leadership dell’innovazione studiati nel libro), diventato poi vicepresidente di Walt Disney Studios dopo l’acquisizione di Pixar nel 2006. Entrambi sono a Torino per partecipare a L4I Leading for Innovation, un laboratorio per manager provenienti da tutto il mondo organizzato in collaborazione con l’italiano Maurizio Travaglini.

Come è nata la vostra ricerca e perché?

HILL: «A Harvard avevamo un sacco di studi sulla leadership, altrettanti sull’innovazione e neanche uno che mettesse in relazione le due cose. Ma le aziende vogliono leader che sappiano innovare. Per questo ho iniziato a fare ricerca su questi temi. Volevo capire perché alcuni leader sono capaci di portare innovazione e altri no. Ho incontrato Greg, che prima mi ha invitato a studiare la Pixar, poi mi ha affiancato nella ricerca. Per anni abbiamo osservato i team che fanno innovazione e i loro leader, in paesi e in aziende molto differenti fra loro. Abbiamo registrato cosa pensano e come agiscono, raccogliendo moltissimi dati».

BRANDEAU: «Quando abbiamo incominciato a riflettere sulla Pixar, mi sono accorto che in cinque-sei anni non avevamo fatto nemmeno un film scarso. All’epoca ne avevamo cinque, che avevano incassato più di cinque milioni al botteghino. Nessun altro studio cinematografico aveva mai ottenuto risultati simili. Forse eravamo stati bravi a scegliere ottimi collaboratori, ma questo non basta a spiegare un tale successo. C’erano ottimi film maker anche in altri studi. A fare la differenza doveva essere qualcosa nel nostro modo di gestire l’azienda e di trattare i collaboratori. Siccome il nostro obiettivo non era Pixar in quanto tale, ma la leadership dell’innovazione, abbiamo esteso lo sguardo ad altre aziende: studi legali, società di design, Internet company, aziende italiane, tedesche, sudafricane, indiane, coreane… E il filo conduttore è sempre lo stesso: quali sono i principi seguiti dalle aziende veramente innovative?»

Quante aziende avete studiato finora?

HILL: «Nel libro raccontiamo sedici casi (oltre a Pixar, ci sono fra gli altri eBay, Google, HCL Technologies, Volkswagen, Pfizer, IBM, ndr). Ma non ci siamo fermati: oggi siamo arrivati a 27 casi e ci sono molte domande cui dobbiamo ancora rispondere. Per esempio, stiamo cercando di capire come si comportano i board e cosa possono fare per incoraggiare l’innovazione. E stiamo studiando la leadership dell’innovazione nella pubblica amministrazione, che consideriamo importante perché sempre più spesso ci sono sfide e opportunità che richiedono partnership tra pubblico e privato».

Che cosa avete scoperto?

HILL: «Cercavamo dei pattern e li abbiamo trovati: ci sono dei modelli ricorrenti che riguardano ciò che i leader fanno e perché lo fanno. Possono esserci delle differenze in come lo fanno, che possono derivare dalla cultura del paese, dell’organizzazione o del settore, o dal particolare stile di ciascun leader. Ma presto ci siamo accorti di un fatto che per me è stato sorprendente. Dai miei maestri John Kotter e Warren Bennis ho imparato che il leader è una persona che ha una visione, sa comunicarla e ispira le persone a realizzarla. Ma sin da quando abbiamo cominciato a raccogliere i primi dati mi sono accorta che non funzionava così. Sia chiaro, la lezione di Kotter e Bennis resta fondamentale, ma riguarda la gestione del cambiamento, non l’innovazione. I leader che abbiamo studiato sono anche visionari e sono anche ottimi leader del cambiamento, ma la ragione per cui li abbiamo selezionati è un’altra. Guidare l’innovazione non vuol dire avere una visione e guidare le persone a realizzarla».

Che cosa vuol dire, dunque?

HILL: «L’innovazione è un processo di co-creazione. Richiede che le persone abbiano la voglia e la capacità di risolvere i problemi in modo collaborativo. E perché questo avvenga bisogna essere disposti ad accogliere la diversità e il conflitto, bisogna imparare ad apprendere attraverso la scoperta, bisogna prendere delle decisioni che riescano a combinare idee fra loro diverse. Abbiamo capito, e per me è stata una vera sorpresa, che i veri leader innovativi non sono dei solisti: sono gente che apre spazi per gli altri, che si preoccupa di creare contesti in cui altre persone possano essere innovative. Questo non esclude che siano anche capaci e visionari, ma un’azienda non può reggersi solo sulla visione di un singolo individuo. Dobbiamo creare organizzazioni in cui l’innovazione diventi una routine e ciascuno capisca che può dare il suo contributo».

Un ambiente familiare per Greg Brandeau, invece.

BRANDEAU: «Sì è vero, perché avevo già lavorato a NeXT, dove tutti erano incredibilmente talentuosi, e poi ho ritrovato lo stesso clima a Pixar. In entrambe le organizzazioni noi manager avevamo l’obiettivo di assumere persone che fossero migliori di noi. E poi lasciarle fare il loro lavoro».

Quando si ha la fortuna di poter assumere gente così talentuosa è più facile creare un ambiente innovativo.

BRANDEAU: «Certo. Ma come dicevo avere le persone migliori non basta. Pixar e Disney Animation, per esempio, avevano entrambe ottimi collaboratori, eppure a Disney capitava di sbagliare dei film. Senz’altro Pixar era avvantaggiata perché aveva persone di grande talento, ma c’era anche un’organizzazione diversa. Alla Pixar, se si entra in una riunione, ci si accorge subito che tutti discutono con tutti. La prima volta che siamo andati a una riunione in Disney Animation tutti si guardavano in silenzio, come se avessero paura di esporsi. Provi a chiedere oggi alle stesse persone come funzionano le tecniche introdotte da Pixar: si discute, si danno suggerimenti agli altri. Quelli che prima venivano a lavorare malvolentieri oggi pensano che Disney sia l’azienda più bella del mondo. Eppure le persone non sono cambiate. Abbiamo cambiato solo il modo di lavorare insieme».

HILL: «Ci sono altri casi che lo dimostrano, per esempio HCL Technologies. Quando un’azienda è la quinta nel settore non riesce ad attrarre i migliori talenti. Deve riuscire a liberare il talento delle persone che ha. In tutte le organizzazioni c’è più talento nascosto di quello che si pensa. Il talento è importante, perché attrae altro talento. Ma ogni volta che cerco di capire come costruire una cultura che attrae talento, e quali sono le qualità di un’organizzazione in cui chi ha talento voglia andare a lavorare, scopro che c’è un circolo virtuoso. La gente lavorerebbe anche gratis a un film della Pixar. E questo non solo per l’esperienza e le credenziali, ma perché il fatto stesso di lavorare con persone così talentuose a progetti così ambiziosi è di per sé profondamente motivante».

BRANDEAU: «E anche profondamente gratificante. Non solo in termini monetari. Ma perché uno ha la possibilità di dire: ‘Guarda che scena fantastica ho creato!’».

A maggior ragione in un’azienda così famosa…

BRANDEAU: «Ma all’inizio Pixar non era famosa! E nemmeno Google. Quando abbiamo creato Toy Story non ci conosceva nessuno e dovevamo inventarci tutto ogni giorno. Il punto è che, nelle organizzazioni che abbiamo studiato, i leader hanno capito che tutti hanno almeno una fettina di talento. E se si riesce a tirarlo fuori si ottiene molto di più. In Disney Animation c’era un sacco di talento, ma nessuno creava le condizioni perché potesse esprimersi. Una delle caratteristiche dei leader innovativi è che cercano di fare in modo che tutti vengano ascoltati. Vogliono che le persone discutano le idee fra di loro. Ed Catmull, il presidente di Pixar, ancora oggi riceve tutti. Chiunque può andare a dirgli quello che pensa. Se un leader non è disposto a lasciare che  i suoi dipendenti entrino nel suo ufficio ed esprimano la loro opinione, anche quando non sono d’accordo, forse non è un leader innovativo».

HILL: «Quando nel 2006 Disney ha acquisito Pixar, molti erano convinti che l’avesse pagata troppo (7,4 miliardi di dollari, ndr). Se ne è discusso molto. Ma la vera domanda è: chi compra Pixar cosa compra esattamente? Perché Pixar è riuscita a fare così tanti film di successo? Perché un’azienda acquisisce così tanto valore? Secondo noi le organizzazioni realmente innovative sono quelle che inventano settori nuovi, o creano qualcosa che cambia profondamente la nostra vita. Pixar ha inventato il film interamente generato al computer. Un altro esempio è eBay, che ha completamente cambiato il nostro modo di fare acquisti. Aziende di questo tipo non possono essere solo frutto dell’intuizione geniale di qualcuno. Per esempio, eBay non si è limitata a capire il valore delle aste, ma ha fatto moltissime scelte (una per tutte l’acquisto di PayPal) che nell’insieme hanno cambiato l’esperienza di acquisto in tutto il mondo. Noi abbiamo cercato di studiare questo tipo di organizzazioni e siamo rimasti a lungo a osservare i risultati, perché l’innovazione richiede tempo. Google spesso ha impiegato magari due o tre anni e fatto lavorare migliaia di persone, per ideare soluzioni a problemi che non si risolvono dalla sera alla mattina, come potrebbe sembrare dall’esterno».

Voi avete identificato le competenze fondamentali di un’azienda innovativa, ma per svilupparle occorre superare attitudini mentali piuttosto radicate, come l’avversione al conflitto o al fallimento, o l’idea che decidere significhi scegliere tra soluzioni che si escludono a vicenda. In che modo un leader può generare cambiamenti così profondi?

BRANDEAU: «I leader devono stabilire dei modelli di comportamento e poi fare in modo che vengano adottati. Per esempio, enfatizzare le differenze fra le persone è un fattore di innovazione, anche se equivale a creare conflitti. Però il conflitto non deve essere personale e non deve generare vincitori e vinti: deve essere chiaro che siamo una comunità e discutiamo su qual è l’idea migliore, non su chi ha ragione, ma su che cosa è giusto. Prendere una decisione non vuol dire decretare che il team A vince e il team B perde. Anzi, se possiamo trovare il modo di prendere le idee migliori di A e di B, tanto meglio. In un contesto di questo tipo le persone possono sentirsi psicologicamente tutelate e accettare di esporsi per fare le loro proposte. Cambiare un’organizzazione è difficile e richiede tempo, ma il segreto è partire da questi presupposti di base. Inoltre bisogna superare il cosiddetto “knowing-doing gap”, la differenza tra il dire e il fare. A Disney Animation tutti dicevano le stesse cose che diciamo noi nel libro, solo che non le facevano. Ci vuole coraggio, e ci vuole un leader che dica: ok, è ammesso non essere d’accordo e discutere, è ammesso fare degli errori, non licenzieremo nessuno perché ha fatto un errore. Se poi però qualcuno viene licenziato perché ha fatto un errore, il castello crolla e tutta l’organizzazione lo viene a sapere. Un leader deve creare dei modelli di comportamento, deve onorare ciò che dice e deve denunciare i comportamenti che non intende tollerare».

HILL: «Sulla leadership del cambiamento hanno già detto tutto John Kotter e Warren Bennis. È vero, però, che il cambiamento culturale è il più difficile. E che per supportare le competenze necessarie all’innovazione bisogna cambiare la cultura. Abbiamo scritto Il genio collettivo in forma narrativa, raccontando delle storie aziendali, proprio per cercare di far vedere dal vivo quali problemi hanno dovuto affrontare questi leader. Quello di Luca De Meo in Volkswagen, per esempio, è il caso esemplare di un leader che sta guidando cambiamenti importanti e complessi, ma riesce a fare un passo indietro quando si accorge che prima deve cambiare la cultura, perché le persone siano davvero motivate a innovare, e le competenze, perché lo sappiano fare. Le due cose sono interconnesse. E c’è molto da imparare: gestire il conflitto in modo efficace,  fare design thinking, apprendere sperimentando, sono tutte abitudine che vanno imparate, e altrettante devono essere disimparate. Il cambiamento culturale è un processo che richiede tempo (almeno un orizzonte di quattro-cinque anni) e molta coerenza».

Ha citato Volkswagen. Che idea vi siete fatti della vicenda che ha recentemente coinvolto l’azienda?

HILL: «Le nostre analisi riguardano sempre un singolo leader e il suo team. In questo caso abbiamo studiato Luca De Meo e il marketing di Volkswagen, e siamo molto cauti a parlare dell’azienda nel suo complesso. Se anche avessimo studiato il Ceo, saremmo molto cauti a parlare delle altre persone. Così come non sappiamo tutto di eBay o di Google. Detto questo, non abbiamo informazioni particolari, ma sono sicura che la sostenibilità ambientale è molto importante per molte persone in azienda, e per Luca di certo. Quella di Volkswagen è davvero una crisi di leadership, perché all’interno c’era molto entusiasmo intorno all’idea che la sostenibilità ambientale sarebbe stata un fattore di innovazione. Quindi i problemi di credibilità non riguardano solo l’esterno dell’azienda, ma anche l’interno».

A che cosa vi riferite principalmente quando parlate di innovazione?

HILL: «A tutto ciò che porta qualcosa di nuovo e di utile. L’innovazione può riguardare qualunque cosa: business model, processi di business, organizzazione… Abbiamo una definizione molto inclusiva di innovazione».

BRANDEAU: «Tutti considerano molto innovative aziende come Google o eBay, ma anche uno studio legale può esserlo. Ne abbiamo studiato uno che ha messo a punto un sistema incredibilmente innovativo di collaborazione con studi legali esterni e li porta persino alle riunioni col cliente. La loro filosofia è: lavoriamo insieme, dunque dobbiamo avere successo insieme. Vuoi rubarmi il cliente? Provaci pure, sta a me dimostrare che merito di tenermelo».

Quindi innovazione quotidiana e diffusa…

HILL: «Bisogna distinguere: c’è innovazione quotidiana e c’è innovazione radicale o breakthrough. Ma dove esiste un buon livello di innovazione quotidiana, prima o poi si verifica qualche innovazione radicale».

BRANDEAU: «Le faccio un esempio molto semplice di innovazione di processo. Avevo un abbonamento a Internet che pagavo ogni mese con prelievo automatico sulla carta di credito. A un certo punto sono rimasto senza connessione. Ho chiamato il servizio clienti e ho scoperto che avevano sospeso il servizio perché ero in ritardo coi pagamenti. La mia carta di credito era scaduta due mesi prima, avevo reimpostato tutti i pagamenti automatici, ma in questo caso ci volevano tre mesi perché la nuova impostazione avesse effetto. Quanto saranno costati all’azienda i mancati pagamenti, la sospensione e il ripristino del servizio, la gestione delle telefonate, l’arrabbiatura dei clienti e tutto il resto? Questo è solo un esempio di business process che un’azienda dovrebbe immediatamente innovare».

Lo hanno fatto?

BRANDEAU: «Sì, e infatti adesso bastano due giorni per modificare le impostazioni. Ma in questi casi bisogna che tutta l’organizzazione si attivi: l’amministrazione deve accorgersi del problema, il call center deve segnalarlo e tutti devono sforzarsi di risolverlo. Molti pensano che l’innovazione debba avvenire nelle funzioni di ricerca e sviluppo, ma non è affatto vero. L’innovazione deve essere dappertutto. Se ci si abitua a risolvere problemi ogni giorno, è più facile che ogni tanto si abbia un’innovazione radicale: non ci si può aspettare che una singola persona si svegli all’improvviso gridando: “Eureka! Ho un’idea nuova ed è un’innovazione radicale!”. Solo quando si è lavorato tanto insieme e si sono prodotte tante idee insieme a un certo punto si scopre di poter fare anche qualcosa di veramente nuovo».

HILL: «Sarà un caso, ma solo uno dei leader dell’innovazione che abbiamo studiato proviene da funzioni di ricerca e sviluppo. Per il resto abbiamo studiato marketing manager, avvocati, Ceo».

Come si forma un leader dell’innovazione?

HILL: «Io credo che non si possa realmente insegnare a qualcuno a essere leader. La leadership è un processo di sviluppo. Tutti noi usiamo noi stessi come uno strumento per ottenere dei risultati. Stiamo cercando di capire quali esperienze possano aiutare le persone a interpretare la leadership in questo modo. Workshop come quelli che stiamo tenendo qui in questi giorni, per esempio, aiutano le persone ad apprendere rapidamente come costruire situazioni in cui risolvere problemi in modo collaborativo. E non ci limitiamo a spiegarglielo: le persone imparano davvero solo quando sono coinvolte in modo pratico. Nei laboratori sperimentiamo altre forme di interazioni tra le persone, altri modi di risolvere problemi insieme, cerchiamo di combinare teoria e pratica».

Quindi in un certo senso è meglio mostrare che insegnare?

HILL: «Proprio così. Magari la prossima generazione potrà anche scrivere un manuale di leadership dell’innovazione, ma noi oggi non siamo in grado. Abbiamo solo qualche idea su quali sono gli strumenti da sviluppare».

BRANDEAU: «Steve Jobs aveva delle doti naturali che nessuno di noi potrà mai imparare. Ma molti di noi possiedono alcune capacità di leadership di base. Non potremo mai creare un altro Steve Jobs, ma possiamo creare ottimi leader dell’innovazione. Possiamo insegnare delle cose a persone che hanno già certe capacità di base. Ecco il punto. Se ci sono delle capacità di base, possiamo mostrare come alimentarle».

Oscar Farinetti, sguardo vispo, baffo scuro e volto sorridente, sembra sprizzare energia. L’ho incontrato a Genova al convegno nazionale dell’Associazione italiana formatori, e l’ho intervistato per L’Impresa. A cinquantacinque anni, dopo averne trascorsi venticinque a vendere elettrodomestici, è diventato un “guru” del cibo Made in Italy; la sua invenzione, Eataly, “il più grande mercato enogastronomico del mondo”, è un caso di successo. Piemontese, figlio di un comandante partigiano («Della 21a brigata Matteotti che ha liberato la città di Alba. Lo scriva, è la cosa a cui tengo di più», dice), si è fatto le ossa con UniEuro, un negozio ereditato dal padre intorno a cui fa crescere la più grande catena italiana di elettronica di consumo, all’insegna del tormentone dell’ottimismo. Ceduta UniEuro, nel 2007 apre il primo spazio Eataly a Torino, nell’ex stabilimento Carpano: 11.000 metri quadri dove il cibo si può comprare, ma anche consumare (in otto ristoranti a tema, due bar, una gelateria) e persino studiare. Ed è subito successo. Nel primo anno attira 2,5 milioni di visitatori e supera i 30 milioni di fatturato. Gavino Sanna lo definisce “un cocktail meraviglioso: 1/3 di Covent Garden, 1/3 Harrod’s, 1/3 di boutique d’élite, mescolato con il meglio dell’ospitalità e del mangiare e bere Made in Italy e un’abbondante spruzzata di colpi di genio”. Sergio Marchionne ne è entusiasta: “Ho girato tutto il mondo, ma un posto così bello ed emozionante come Eataly non l’ho mai visto”. Giampaolo Fabris lo definisce “il più innovativo – e il più attuale – dei luoghi di vendita del nostro paese” e “il più illuminante esercizio di nuovo marketing”. Un anno dopo replica a Tokio, poi a New York, a Milano, a Bologna, ad Asti e progetta nuove aperture in Italia, da Roma, a Napoli, a Genova, a Siena, a Milano più in grande, ma anche a Londra e in Russia. Intanto Farinetti si lancia in nuovi progetti, acquista e rilancia aziende vinicole (Fontanafredda, la tenuta della Bela Rosìn, o la Borgogno di Barolo) e produttori alimentari (dalla carne La Granda, alla pasta di Gragnano, all’acqua Lurisia per citarne solo alcune). Su di lui gli aggettivi si sprecano: visionario, grande comunicatore, guru imprenditoriale di successo. E anche uomo fortunatissimo. «E sa perché?», dice sorridendo Farinetti. «Perché ho scoperto l’algoritmo della fortuna. Ma glielo rivelo dopo. Me lo tengo per la fine dell’intervista».

Bene, allora partiamo dalle origini.

Sono nato ad Alba, dove non si parla d’altro che di cibo. Abito in un paesino nelle terre del Barolo, la Terra promessa del cibo e del vino nel mondo. Papà di  Barbaresco, mamma di Barolo. Potevo solo occuparmi di cibo e di vino nella vita.

Eppure per anni lei si è dedicato agli elettrodomestici, sviluppando l’attività iniziata da suo padre. Come è passato dall’elettronica al cibo di qualità?

È molto semplice: continuo a vendere cose magiche. Prima vendevo scatole bianche, magiche, dove buttavi roba sporca e usciva roba pulita: la lavatrice, che cosa straordinaria! Adesso vendo un’altra grande magia: il cibo di alta qualità, quello che definisco l’orgasmo primordiale.

E come definirebbe Eataly?

È una bella domanda, perché tutti andiamo sempre in difficoltà nel dire con esattezza che cosa sia Eataly. È un mercato, ma è anche un negozio, una serie di ristoranti, una scuola… Io ci ho messo tre anni, ma finalmente l’ho capito: Eataly è un “ambaradàn”. Tra poco lo diremo con una grande campagna pubblicitaria. E poi ci lavoreremo sopra: i piatti dell’ambaradàn, la festa dell’ambaradàn, il mese dell’ambaradàn, che sarà il contrario del Ramadan, cioè un periodo in cui si mangerà e si berrà divinamente…

Come è nata l’idea di Eataly?

Le idee nascono sempre dall’analisi. L’analisi è la fase più importante di un progetto, quella che non si deve sbagliare. Se l’analisi è fatta bene, si può riuscire a “trovare una breccia” per un’idea nuova. Bisogna avere una visione chiara dello scenario, cercare di capire la realtà. Ma lo scenario non è mai così complicato come oggi si tende a credere. Io ho un metodo.

Ce lo racconti.

Fingo di essere un piccolo marziano verde, di buon senso, che osserva gli umani dall’altro. Pensi quante cose assurde ci vedrebbe fare: per esempio, andiamo in hotel bellissimi, con tanto di frigo bar e televisore, e in ospedali brutti. In fatto di cibo ci comportiamo in modo altrettanto pazzesco: il cibo è l’unico bene materiale senza il quale saremmo morti, quindi dovrebbe essere il prodotto più importante dell’umanità, eppure non lo conosciamo. Sappiamo tutto sulle cose che mettiamo fuori dal nostro corpo, e non sappiamo niente di ciò che ci mettiamo dentro.

Per esempio?

Più del 60% degli italiani sa che cos’è l’Abs, ma meno del 35% conosce la differenza fra il grano tenero e il grano duro. E meno del 15% sa abbinare correttamente le stagioni ai vegetali o alla frutta. Così è diventato naturale che a un bambino venga voglia di chiedere una bella spremuta d’arancia fresca in piena estate, col risultato che quell’arancia deve arrivare dall’altra parte del mondo, in camion, intasando le autostrade. Oppure, la comunicazione dei cellulari, per esempio, precisa caratteristiche, memoria, prestazioni; sui cibi invece le caratteristiche sono scritte in piccolo o non sono indicate affatto. In Europa ci sono 232 tipi diversi di mele e 121 modelli di cellulari alto vendenti. La pubblicità dei cellulari è ricca di dettagli, mentre quella degli alimenti spesso riporta solo il prezzo. Pubblicizzare un telefono o un’automobile indicando solo il prezzo sarebbe impensabile.

Lei ha detto che il marketing è stato inventato dalla gallina e che per questo la gallina è meglio del tacchino. Perché?

Perché il tacchino fa l’uovo e non dice niente, così il contadino lo trova e non sa se è fresco. Invece la gallina fa l’uovo e dice coccodè. È la gallina che ha inventato il marketing, non Kotler. Per fare marketing dobbiamo prendere esempio dalla gallina: dobbiamo semplicemente fare l’uovo, e farlo bene. Poi dobbiamo dire coccodè. Naturalmente in modo proporzionato: invece c’è chi fa l’uovo e non dice niente, ma anche chi fa uova brutte e piccole e dice un coccodè grande, chi il contrario… Il marketing della gallina è quello che detta le regole del nostro modo di agire. Il marketing non è che il processo completo di tutte le attività che devo svolgere per vendere un bene al prezzo desiderato. Quando riuniamo il gruppo creativo di Eataly, ogni lunedì mattina, mettiamo al centro del tavolo una bella gallina finta e ci ispiriamo a lei.

La vostra comunicazione è tutta fatta in casa. A quali valori fa riferimento?

Il valore principale al centro della nostra comunicazione è che la pubblicità deve smettere di essere una promessa. Dobbiamo ricominciare a parlare con la gente. La nostra idea, la “breccia” che abbiamo trovato, è che il cibo, visto che è tanto importante, dovremmo innanzitutto conoscerlo meglio. Il segreto è tutto lì. Per questo alla vendita e alla ristorazione abbiamo abbinato anche la didattica. Ogni anno organizziamo duemila corsi di educazione alimentare gratuiti per i bambini, spiegando i cibi di stagione. O per anziani e pensionati, insegnando a cucinare piatti ricchi con ingredienti poveri. Nel Mediterraneo si pescano 173 tipi diversi di pesci e noi italiani ne mangiamo cinque: tutto il resto lo chiamiamo pesce povero, ma non è affatto povero, costa meno perché manca la domanda. Anche insegnare questo è comunicazione.

Si dice che intorno a lei tutti lavorino volentieri. Qual è il segreto?

Non siamo perfetti, ma come tutti tendiamo a essere il meno imperfetti possibile. L’obiettivo finale di un’impresa non è il denaro, ma è essere felici, tutti: noi, i nostri clienti, i nostri fornitori. Io ritengo che un errore che rischia perfino di portare nei prossimi anni a una grave crisi del capitalismo, con tensioni sociali incomparabili, derivi dal fatto che molti hanno confuso il mezzo con l’obiettivo, e l’obiettivo è diventato avere più denaro. Per noi la cosa fondamentale sono i valori che ti accompagnano. La cosa fondamentale è l’armonia, e noi cerchiamo armonia, cerchiamo di star bene. Abbiamo scritto i nostri valori in un decalogo, anche se per pudore li abbiamo numerati solo da zero a nove.

Ci fa qualche esempio?

Ad esempio siamo convinti che se qualcuno dice: “Sono io che ho avuto questa idea”, non può far parte del gruppo, e se non sei parte di un gruppo non sei nessuno, perché da soli la genialità e la creatività non servono. Noi crediamo solo nella creatività di gruppo. Ovviamente questo vale per gente come noi, che vogliamo fare cose per tanti e quindi immaginiamo business grandi. Il mio target, da che faccio il mercante, è “tutti”. Non riesco a immaginare target di categoria, non riesco a creare luoghi di vendita solo per ricchi, solo per poveri, solo per anziani, solo per giovani, solo per gente di destra o di sinistra… Mi piace colpire nel mucchio: e per questo abbiamo bisogno di un gruppo che lavori in armonia.

Eataly sta attraversando la crisi a gonfie vele. Che cosa vede dietro l’angolo?

Appartengo al filone di pensiero dei “catastrofisti ottimisti”. Amo molto i contrasti apparenti. Tutta la filosofia di Eataly si basa sulla teoria dei contrasti apparenti, che consiste nel saper mettere insieme dei valori positivi che ai più appaiono contrastanti. Per esempio, abbiamo cercato di mettere insieme informalità e autorevolezza. Oppure orgoglio e autoironia: normalmente chi è molto orgoglioso tende a esser permaloso e chi è molto autoironico tende a buttarsi giù. O ancora, onestà e furbizia: non è detto che chi è onesto sia un “bun omm” e chi è furbo sia un bandito.

Secondo alcuni i prodotti di Eataly sono cari. Come risponde?

Capisco. La pasta di Gragnano, per esempio, è carissima. Costa ben cinque euro al chilo, mentre la pasta industriale costa meno della metà. Per fare quella pasta si usa semola di grano duro di altissimo livello, che deve essere pagata meglio ai contadini, in modo che anche loro possano vivere. Oggi un quintale di grano duro normale costa meno di un caffè la mattina… Agli occhi del marziano, il contadino dovrebbe essere l’imprenditore più ricco di tutti, perché produce la cosa più importante: invece è l’unico che produce un bene e non sa nemmeno a che prezzo lo venderà, probabilmente sottocosto! Di questo passo i contadini sono rimasti il 4% del popolo italiano e temo che a un certo punto si romperanno le scatole… Comunque, con un chilo di pasta di Gragnano si possono fare 10-12 piatti, che quindi costano 40 centesimi l’uno, mentre un piatto di pasta industriale costa 20 centesimi. Ecco, mi godo un piatto di pasta straordinaria a 20 centesimi in più. È veramente carissima!

Forse comunque non da tutti i giorni per una famiglia media…

Noi italiani spendiamo ogni anno 750 miliardi di consumi, ma meno di 120 sono destinati al cibo. L’80% riguarda cose che mettiamo fuori del nostro corpo. Il problema è che mangiare della carne straordinaria, senza estrogeni, prodotta senza né vitamine né integratori, non è apprezzato perché tanto la mangiamo a casa in privato; mentre è apprezzato mostrarsi in pubblico con una bella cravatta, un paio di scarpe, una barca…

E pensa che le cose possano cambiare?

Siccome la vita è un film a lieto fine, penso che il grande new deal del pensiero, del business, della comunicazione, della formazione sarà il cibo di qualità e fare in modo che la gente conosca ciò che sta per mettere nel proprio corpo. Allora chi si occupa di comunicazione, di formazione, di pubblicità dovrà essere capace di caricare il cibo di un po’ più di valore immateriale, che oggi non ha. Intorno a un paio di scarpe sportive di marca oggi ci possono essere 9 euro di valore materiale e anche 90 di valore immateriale. Ma attorno a una mela, magari prodotta con agricoltura integrata, senza diserbanti, senza concimi chimici, con dissuasori sessuali che permettono di non utilizzare più gli antiparassitari, praticamente non ce n’è.

Che cosa raccomanderebbe a chi fa formazione?

Immagini un papà che parla ai figli dell’onestà, il valore dei valori, poi però uscendo da un parcheggio tocca un’altra auto e se ne va via senza nemmeno lasciare un biglietto. Tutto quello che avrà detto non sarà servito a niente, i figli cresceranno disonesti come lui. Sono entrato gradualmente nell’idea che la più grande formazione è data dall’esperienza e dall’insegnamento nei comportamenti. Questa novità, che può essere banale come tutte le grandi novità, può essere adottata molto da chi fa formazione. Penso poi che sia fondamentale la conoscenza del prodotto: il formatore dovrebbe prima di tutto imparare a conoscere molto bene il prodotto del suo cliente, perché vendere una mela è diverso da vendere un tombino. Non credo che l’idea di lavorare su tematiche generali, molto legate ai comportamenti, agli uomini, a fattori psicologici o sociologici, sia veramente figlia del nostro tempo, nel quale credo che bisognerà invece tornare alla materia. Negli ultimi trenta-quarant’anni abbiamo molto caricato di valori immateriali i beni che vendiamo. È stato un percorso straordinario di grande comunicazione, di grande advertising, di grande creatività. I tempi che ci stanno dietro l’angolo ci porteranno a riscoprire la materia: la gente vuole comperare le cose di cui percepisce il valore vero ed è meno disposta a pagare i valori immateriali.

Vuole finalmente rivelarci il suo algoritmo della fortuna?

È molto semplice. Un sabato mattina dovevo andare nel mio ufficio di Alba, nella via principale, dove c’è il mercato. Parcheggiare lì è un incubo. Naturalmente appena arrivo io una macchina esce. Che fortuna. Parcheggio. Non solo. Lei scende dalla macchina, mi dà un talloncino e mi dice: “Guardi, se non si offende, ho pagato due ore in più: gliele regalo”. Quando mi succedono queste cose, sadicamente mando un sms a tutti i miei amici sfortunati (ne ho una cinquantina), perché io passo per uno veramente fortunato. In realtà, tutti noi nella nostra vita quotidiana abbiamo circa un 50% di eventi fortunati e sfortunati. Solo che c’è chi ama, memorizza e racconta le sfortune e chi le fortune. I primi li capisco, perché quando qualcuno ci racconta i suoi guai noi ci inteneriamo, fingiamo di essere sinceramente contriti, di dargli consolazione; l’altro trova conforto nel farsi consolare e così si esercita sempre più a raccontare le proprie sfortune e diventa sempre più bravo. Ma in realtà con chi usciamo la sera, con chi andiamo vacanza, con chi facciamo società? Con quelli che pensiamo siano fortunati, perché ci raccontano le loro fortune, a cui dedichiamo meno tempo sul momento, ma con cui poi vogliamo stare. Quindi la regola è: memorizzare e raccontare solo il 50% degli eventi fortunati e dimenticare gli altri. Facendo così vedrete che la gente vi cerca di più, vi invita a cena, vi sposa, fa società con voi, fa business insieme a voi. Conviene essere fortunati e lo si diventa raccontandolo.

Ebbene sì, è una rivoluzione. Era stata annunciata dieci anni fa, ha tardato ad arrivare, ma alla fine si farà: il passaggio all’editoria digitale è cominciato a gran velocità. È un passaggio difficile da decifrare, con molte facce e anche con molti falsi miti.

È una rivoluzione tecnologica pari all’invenzione della stampa a caratteri mobili. Forse anche più importante: se non altro perché il numero di esseri umani che coinvolge è incomparabilmente maggiore. Si dice che stravolgerà il settore per le mirabolanti efficienze che consentirà. Ma l’invenzione della stampa a caratteri mobili non comportò solo un profondo riorientamento dei processi di produzione e distribuzione dei libri, una diminuzione dei tempi e dei costi di realizzazione, uno straordinario guadagno di efficienza. Cambiò completamente la storia della cultura, il modo di produrre e di leggere testi scritti. Significò la disponibilità su larga scala di testi che in precedenza erano disponibili solo ad élites, e a costi superiori. Il testo fu “disponibile”, “riproducibile”, a portata di mano; divenne “per tutti” e perse l’aura di cui godeva. Dal dominio del principio di autorità, il mondo passò all’era del pensiero critico. Il testo non fu più “compitato”, ma criticato: si smise persino di leggerlo ad alta voce, come in un rituale, e si imparò a studiarlo in silenzio per comprenderlo, analizzarlo, valutarlo.

Che cosa succederà stavolta, dopo la rivoluzione? Io ho il sospetto che il futuro non sarà degli e-books, ibrida imitazione digitale dei libri stampati. Ma che avrà una faccia molto diversa. Agli albori dell’automobile, le prime vetture parevano carrozze senza più i cavalli davanti. Poi l’automobile prese una sua forma, diversa dal calesse. Così succederà anche ai libri digitali.

Alcuni segni si intravedono già. Il testo a stampa era per natura finito. Veniva scritto, perfezionato, editato, “finito di stampare” e consegnato alla posterità in una versione perfetta e congelata. Il testo digitale è potenzialmente sempre modificabile, “opera aperta”. Il modello c’è già: è Wikipedia. Un’enciclopedia aggiornata in tempo reale.

La bibliografia di un saggio potrà essere costantemente aggiornata, anzi aggiornarsi automaticamente collegandosi con le banche dati librarie internazionali. Cliccando su una citazione sarà possibile portarsi immediatamente nel testo in questione, per consultarlo interamente. Un romanzo potrà cambiare continuamente finale, a seconda dei gusti del pubblico. Un libro potrà essere fatto di testo, di video, di immagini, magari – tra poco – di profumi o di ologrammi tridimensionali.

È difficile capire dove ci porteranno questi cambiamenti. Il tema davvero interessante, nel passaggio ai libri digitali, non è lo standard tecnologico, non è la guerra tra Kindle e iPad; è capire come cambieranno i comportamenti di chi legge – e anche quelli di chi scrive. Io credo che si tratterà di stare vicini ai cambiamenti, di usarli man mano che si presentano senza andar dietro alle mode. Di non perdere di vista il fatto che il valore è la cultura, non la tecnologia: e qui siamo tutti impegnati nella produzione e nella trasmissione della cultura. Di ricordarsi che le tecnologie sono straordinariamente utili, ma nessuna tecnologia può produrre un avanzamento della ricerca. La ricerca è una cosa terribilmente umana, e ogni suo faticoso passo avanti, per quanto possa essere aiutato dalla tecnologia, è il frutto di un duro lavoro di spremitura di cervelli, nella solitudine della propria stanza o nel fecondo ambiente di un gruppo di lavoro, ma pur sempre un gruppo di cervelli umani.

E quindi bisogna anche fare in modo che la gente non perda l’abitudine a spremersi il cervello, non pensi che la priorità sia l’ultimo gadget tecnologico e che tutto il resto venga facile.

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